“厦门机场现象”之敢拼才会赢

厦门机场的候机楼是全国机场最漂亮的候机楼之一,顿涅次克矿工启用后被评为厦门市十佳建筑之首,但这座建成之时全国民用机场中最大的候机楼,在建设过程中没有向国家要一分钱。包括这个候机楼在内的厦门机场二期扩建工程于1992年7月正式开工,总投资为21.8亿元人民币,在市政府的政策扶持下,除部分资金由银行贷款,其余全由企业自筹。在筹资及还债的压力下,厦门空港人度过了一段较为艰难的时期,集团债务利率最高时曾达到17%,资金紧张时全集团账面上只有200多万元。但他们咬紧牙关想方设法挺过来了,收获的是企业规模和实力的迅速壮大。在资产负债率降下来之后不久,他们又开始筹划三期扩建工程。

由厦门国际航空港集团有限公司独家发起募集设立的厦门机场发展股份有限公司的2700万社会公众股,于1996年5月在上海证交所挂牌上市,成为中国民航系统第一家机场类上市公司。厦门机场的成功上市,不仅缓解了机场扩建的资金压力,而且使集团在推动所有制结构调整,按现代企业制度的基本原则转换经营机制方面更进一步,并为集团的后续资本运作提供了广阔的平台。

厦门空港资本运作的立足点是生产经营,而亮点则是对于特许经营权、管理品牌等无形资产的创造性运用。厦门国际航空港空运货站是海峡两岸民航界的合作项目,于2003年9月正式投入运营。这一货站总投资2.245亿元,其中厦门空港集团投资1.145亿元,占总股本的51%;台湾航勤(澳门)有限公司投资1.1亿元,占总股本的49%。在这个合资项目中,厦门空港集团主张特许经营权的价值,在其投资的1.145亿元当中,除土地资源作价3000多万元外,航空货运特许经营权抵资8000万元。这一项目成为我国机场业成功运用特许经营权的经典案例。

2003年3月,在经过非常艰难、一波三折的谈判之后,厦门国际航空港集团有限公司以高达90%的控股权成为福州长乐国际机场新的第一大股东。此次重组采用承债方式进行,即厦门空港集团接收福州长乐机场集团相应经营性资产及所有业务和特许经营权,同时承担福州长乐机场集团相应的银行债务。在新成立的福州空港公司中,厦门航空港集团拥有90%的股权,另外10%的股权由福州市国有资产公司持有。这次重组,是国内首例机场与机场之间通过商业运作的方式成功实施的重组,也是厦门国际航空港集团实施二次拓展战略以来的一个重要成果,集团的总资产由重组前的24亿元翻番为48亿元,进一步扩大了集团的影响力。

事隔不到两个月,正在建设中的龙岩冠豸山机场的全部资产,被当地政府无偿划归厦门国际航空港集团经营管理。与冠豸山机场一起划拨给厦门机场的,还有价值5244.65万元的冠豸山森林公园的土地及一幢山庄宾馆,这些资产的作用是补贴厦门机场向航空公司包机而产生的航线费用。作为回报,厦门机场在该机场2004年开航后,为其开辟两条航线星级标准。厦门空港集团的目标是通过诸如此类的方式,将集团管理的厦门、福州两家干线机场的触角,通过支线机场,延伸到周边的广东北部、江西、浙江等地区,提高厦门机场的辐射力,增加空港的客货吞吐量。

无论是对福州长乐机场的重组,还是无偿接收龙岩冠豸山机场,厦门国际航空港集团的管理品牌都起了重要作用,正如福州市政府在解释选择厦门国际航空港集团重组长乐机场的原因时所讲,“主要是因为厦门国际航空港集团经营作风稳健,在对厦门机场的长期成功运作中积累了丰富的经验”。

厦门国际航空港集团有限公司成立以来,在做强主业的同时,充分利用自身资源优势,成立了十多家子公司,使主、辅业收益比重达到44:56这一比较理想的比例。在二次拓展的过程中,他们又提出空港产业链的概念,形成了“做强主业,积极培育次主业”的构想,进一步明确了自身产业发展的方向,这将使厦门空港进行资本运作的空间越来越大。

经过近十年的探索,厦门国际航空港集团有限公司积累了以上市为突破口、以金融资本为杠杆和动力、整合航空主业群和非航空次主业群、利用无形资产开展有形化并购等一整套资本运作的宝贵经验。这些经验已不仅属于他们自己,也被多年来源源不断上门取经的同行带走,顿涅次克矿工惠及四面八方。

李莉是去年刚加入厦门空港的新员工,董事长王倜傥关于新员工如何调整心态的讲话使她获益匪浅:一是归零的心态,成功只代表过去,每一天都是一个原点;二是珍惜的心态,每一份工作都有乐趣,珍惜每一天如最后一天;三是积极的心态,化挫折为动力,不断去拼搏;四是快乐的心态,
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刚刚或即将属地管理的机场作为新体制的一员,尽管各自的条件差异很大,但只要是不甘落后,想有所作为,不也同样需要这几种心态吗?

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